IT Careers - Convergência Digital
:: Por Marcelo Sales* :: 16/02/2011
A disciplina de Gerenciamento de Projetos tem sido cada vez mais adotada nas diversas áreas de negócio. Em Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) não tem sido diferente. Ao contrário, essa área destaca-se como a grande fomentadora da evolução da disciplina de gerenciamento de projeto nas últimas duas décadas. O conceito de projeto hoje é utilizado desde a construção dos maiores arranha-céus ao planejamento e preparação da menor das cerimônias de casamento. Atualmente, muitas companhias têm políticas definidas para que a empresa como um todo seja gerida utilizando o conceito de projeto. São as chamadas "empresas projetizadas". Em decorrência disso, a área de gerenciamento de projetos está mudando. O que funcionava bem no passado, não necessariamente funcionará no futuro. A razão disso: o mundo dos negócios muda continuamente. Algum tempo atrás, gerenciar projetos representava focar em três elementos chaves: custos, tempo (cronograma) e qualidade. Esses três aspectos são conhecidos como a tríplice restrição do gerenciamento de projetos. Variações em um destes pontos certamente afetarão os outros dois. Trata-se da abordagem clássica de gerenciamento de projetos. Entretanto, recentemente a disciplina de gerenciamento de projetos tem dado maior foco nos aspectos comportamentais. Isso significa que as ferramentas, técnicas e princípios utilizados no modelo clássico, continuam importantes. Mas, em adição, o aspecto humano passa a ter igual importância. É valioso observar que projetos são executados por pessoas, justificando a importância recentemente destacada aos aspectos humanos e comportamentais, muitas vezes denominados soft skills. Apesar de ter seus principais conceitos firmados na década de 1950, o gerenciamento de projetos pode ser considerado uma disciplina recente. Sua adoção se intensificou principalmente na década de 90, mas certamente ainda está longe da maturidade. Assim, faz-se necessário contribuir para o avanço desta área de conhecimento. E a coleta de experiências práticas, reais e vividas no dia a dia das empresas representa uma forma interessante de contribuição. A literatura disponível no Brasil sobre gerenciamento de projetos esteve muito tempo restrita ao material importado, disponível na língua inglesa. Recentemente, a partir de 2006, começamos a perceber o aumento de publicações de autores nacionais. Um exemplo é a obra "Indicadores de Gerenciamento de Projetos" (M.Books). Ainda assim, a grande maioria das publicações nacionais tem forte referência ao conteúdo anteriormente disponível (importado), não representando, ainda, na maioria dos casos, a situação cotidiana vivenciada nas organizações brasileiras. Pensando que, com a abertura do século 21 teremos um incrível número de mudanças e mudanças são realizadas, prioritariamente, através de projetos, todos – sem exceção – precisaremos nos adaptar e, no mínimo, estar alinhados com seus pares. O ideal é que sejam as locomotivas e "puxem" as mudanças. O ritmo acelerado de mudanças traz incertezas para as organizações. A disciplina de gerenciamento de projetos pode ajudar a administrar o risco associado a essas incertezas. Essa disciplina usa técnicas de comprovado sucesso para selecionar, planejar e executar projetos, obtendo redução de custos, prazos e maximizando a qualidade dos produtos. Logo, parece imperativo para as organizações que desejam seguir competitivas, a necessidade de se estabelecer um processo de gerenciamento, associado a um eficaz e efetivo escritório de projetos, capaz de eficientemente gerenciar o portfólio de projetos da empresa, garantindo e maximizando o retorno dos investimentos realizados. * Marcelo Sales é diretor de consultoria da Sonda Kaizen, unidade de negócios do grupo Sonda IT, maior companhia latino-americana de Tecnologia da Informação.
Ontem (01/02/2011) a IANA – Internet Assigned Numbers Authority – anunciou que entregou 2 endereçamentos /8 para a APNIC – Asia Pacific Network Information Centre, entidade que gerencia o endereçamento IP na região. Como resultado, a IANA ficou somente com os últimos 5 /8s, o que disparou sua política especial para entregar cada bloco para uma entidade regional. As 5 entidades são AFRNIC (África), APNIC (Ásia e Pacífico), ARIN (América do Norte), LACNIC (América Latina) e RIPE (Europa). Veja mais detalhes em